Что такое синдром менеджера игрока

МЕНЕДЖЕР-ИГРОК

Синдром менеджера-игрока можно объяснить довольно-таки легко, если применить аналогию со спортом. Некоторые игроки, которые по каким-то причинам не могут продолжать играть, становятся тренерами своей команды. Но быть игроком в чемпионате – это одно, а вот быть тренером – совсем другое. Тут необходимы несколько иные качества и навыки: разработка общей стратегии игры, наиболее эффективное применение талантов каждого из игроков, а также работа с общественностью, с организаторами, судьями и спонсорами команды. Умения гонять мяч здесь просто недостаточно. Но все перечисленные функции пока чужды новому тренеру, ему не нравится этим заниматься, поскольку делать эту работу он не умеет и, выполняя свои новые функции, постоянно ощущает дискомфорт. Его все тянет туда, на поле, в гущу сражения, где происходят настоящие события, а не какие-то бесконечные и часто безрезультатные переговоры с людьми, которые, оказывается, имеют на все свою точку зрения, не совпадающую с его взглядами. Поэтому при каждой возможности он стремится уйти от скучной волокиты, вернуться в родную стихию, почувствовать всю прелесть игры так, как он привык – на поле, а не наблюдая за ее ходом издалека. Видя, как играет его команда, он считает, что, если бы он участвовал в соревновании, он сыграл бы гораздо лучше. Поэтому часто такие тренеры мечутся по отведенному им пространству, как тигры в клетке, и, хватая себя за голову, кричат что есть силы на своих игроков.

…

Менеджерами не рождаются, и прежде чем человек, только что пришедший на руководящую работу, наберется опыта именно управленческой деятельности, чтобы выяснить для себя не только то, что он должен делать, но и то, чего он делать не должен, новоиспеченный менеджер может наделать массу ошибок.

Очень часто руководителя назначают из сотрудников, выбирая лучшего из них. Логику такого выбора понять несложно:

если человек сумел проявить себя в своей специальности, можно надеяться, что он проявит себя и как руководитель. Куда более странным было бы, если бы основанием для выдвижения на руководящую должность явилось то, что человек не достиг никаких результатов на предыдущей работе.

Но существует и другой подход. Иногда высшее руководство, видя, что тот или иной работник прекрасно справляется со своими обязанностями, делает вывод, что это именно тот человек, который необходим для данной должности, и самое лучшее – оставить его на ней пожизненно. Возникает довольно абсурдная ситуация, когда именно высокие профессиональные качества мешают карьерному росту.

Менеджер со стороны

Одной из альтернатив при подборе кандидата на управленческую должность является возможность взять менеджера со стороны. Но такой вариант не всегда оказывается приемлемым для фирмы. Наиболее частыми причинами, почему высшее руководство отказывается от приглашения менеджера со стороны, являются следующие.

…

Не так уж часто руководители склонны разбираться во всех особенностях характера своих подчиненных, и, если сотрудник на своем рабочем месте слишком часто о чем-то задумывается, скорее всего руководитель решит, что это ближайший кандидат на увольнение. Хотя на самом деле возможно, что это будущий блестящий управленец, и мысли, которые приходят ему в голову на протяжении рабочего дня, оказались бы полезными для предприятия.

…

Если руководство приглашает на должность менеджера человека, который никогда раньше не работал в этой фирме, оно как минимум должно быть уверено в высоких профессиональных качествах такого человека.

Слишком высокая цена контракта

Кандидатами на должность менеджера, как правило, являются люди, уже зарекомендовавшие себя в данной области деятельности на других предприятиях и достаточно известные в своей среде. А такие люди обычно не испытывают недостатка в предложениях и оценивают свои услуги довольно дорого.

Слишком длинный подготовительный период

Даже если предполагаемый кандидат со стороны является профессионалом в своем деле, ему все равно понадобится какое-то время, чтобы адаптироваться и подстроиться под особенности функционирования именно данного предприятия. Иногда руководство считает, что такой период может оказаться слишком длинным и проще и эффективнее будет назначить на открывшуюся вакансию специалиста, который, хотя и не имеет управленческого опыта, зато давно работает в организации и досконально знаком со спецификой ее деятельности.

Внутренние взаимоотношения в коллективе

В небольших организациях, где уже очень долгое время работают одни и те же люди, как правило, имеются устоявшиеся внутренние отношения, определенная гармония, которую может нарушить появление нового человека.

Все эти причины побуждают высшее руководство в большинстве случаев ориентироваться на внутренний рынок кадров и набирать менеджеров из специалистов.

Новоиспеченного руководителя, который пока еще плохо представляет себе свои управленческие обязанности, так и тянет заняться работой, которую он выполнял раньше и в которой чувствует себя на высоте. Он все время стремится оттереть подчиненного с рабочего места, занять это самое место и показать, «как надо». При этом и подчиненные начинают испытывать комплексы и сомнения в своей профпригодности, да и самому менеджеру в конце отчетного периода отчитываться часто бывает не в чем.

…

Сотрудники предпочитают работать в определенной обстановке, соблюдая установившиеся традиции и ритуалы, и не склонны принимать в свой мир кого-то постороннего, особенно в качестве руководителя.

Синдром матери-героини

Менеджер-игрок часто испытывает синдром матери-героини. Женщина, у которой пять и более детей, вынуждена посвящать им все свое время. Ей некогда ходить на работу, некогда следить за собой, некогда отдыхать. 24 часа в сутки занимают уход за детьми и забота о них. Полное отсутствие перспективы на ближайшие несколько лет. Единственное, что может примирить с этим, – то, что все жертвы приносятся ради детей.

…

Главная отличительная черта, которая характеризует менеджера «мать-героиню», – это хроническая нехватка времени. Несмотря на то что в его подчинении находится не такая уж большая группа сотрудников, он постоянно чего-нибудь не успевает и часто задерживается на работе до ночи, а иногда и переносит решение некоторых вопросов домой, тратя на это время, предназначенное для отдыха.

Менеджер, который стремится делать все за своих сотрудников, постоянно опекать их на работе и даже за ее пределами, – та же мать-героиня. Такой руководитель и подчиненных себе подбирает под стать – беспомощных и безынициативных. А иногда в силу своего характера может лишить инициативы и тех, у кого эта инициатива была, уничтожая всякую мотивацию к труду и лишая желания работать.

Ему комфортно в таких условиях, он доволен, что полностью контролирует ситуацию, и не замечает, что помимо того что сам вынужден затрачивать слишком много усилий, выполняя и свою, и чужую работу, еще и снижает эффективность работы своей организации в целом, поскольку и руководитель, и специалист он только наполовину и никак не может сосредоточиться на чем-нибудь одном.

Неудивительно, что, постоянно работая в таком авральном режиме, руководитель в конце концов начинает испытывать проблемы со здоровьем. Ведь, выполняя даже небольшую часть работы за каждого из своих подчиненных, скажем, 20%, он вынужден нести двойную нагрузку, поскольку его собственные обязанности за него исполнять никто не будет.

Поэтому каждый руководитель, вступающий в должность, прежде всего должен четко для себя уяснить: чтобы такой сложный механизм, как современная организация, работал эффективно и без сбоев, необходимо, чтобы каждый занимался своим делом.

…

Игрок должен бегать по полю и забивать голы, тренер должен тренировать, подчиненные обязаны делать свою работу, а менеджеры – руководить.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Кто хотя бы раз руководил, наверняка вспомнит тот волнующий момент, когда это происходило в первый раз. Только быть назначенным руководителем и стать настоящим руководителем, это, как говорят, «две большие разницы».

Очень редко кто-то может быстро переключиться с роли исполнителя на роль руководителя. Привычки меняются не так быстро. Но не все так плохо. В конце концов, руководителем не рождаются, им становятся.

Давайте для начала пройдем небольшой тест. Попробуем определиться, какая роль нам ближе, руководителя или исполнителя.

Возьмите два листа бумаги (можно использовать листы отрывного блока). На одном листе напишите ИСПОЛНИТЕЛЬ, на другом РУКОВОДИТЕЛЬ.

Положите эти листы на пол на расстоянии 1,5–2,0 метра.

Встаньте сначала на один лист, например, РУКОВОДИТЕЛЬ, и вспомните какую-нибудь ситуацию, когда Вы действительно выполнили работу, как РУКОВОДИТЕЛЬ. Вспомните свои эмоции, ощущения, переживите эту ситуацию еще раз. Запомните это состояние.

Сойдите с листа куда-нибудь в сторону, снимите с себя состояние РУКОВОДИТЕЛЬ. Можно попрыгать, в окно посмотреть, стишок рассказать… Так легче выйти из состояния.

Теперь встаньте на второй лист, ИСПОЛНИТЕЛЬ. Вспомните ситуацию, когда Вы действительно хорошо выполнили работу, как ИСПОЛНИТЕЛЬ. Вспомните свои эмоции, ощущения, переживите эту ситуацию еще раз. Запомните это состояние.

Сойдите с листа куда-нибудь в сторону, снимите с себя состояние ИСПОЛНИТЕЛЬ.

А теперь встаньте ровно посредине между листами бумаги, закройте глаза, отсканируйте свои ощущения в теле. В какую сторону Вас больше тянет, к РУКОВОДИТЕЛЮ или к ИСПОЛНИТЕЛЮ? Медленно потопчитесь между двумя листами вправо влево, сканируйте свои ощущения в теле. Найдите точку между двумя листами бумаги, в которой Вы чувствуете себя наиболее комфортно.

Теперь откройте глаза и получите ответ, кем Вы себя больше ощущаете, РУКОВОДИТЕЛЕМ или ИСПОЛНИТЕЛЕМ.

Если Вы остановились ближе к листу РУКОВОДИТЕЛЬ, то сегодня Вы комфортнее чувствуете себя в роли РУКОВОДИТЕЛЯ, если ближе к листу ИСПОЛНИТЕЛЬ, то сегодня Вам комфортнее в роли ИСПОЛНИТЕЛЯ.

Практика показывает, что при первом прохождении теста, довольно часто молодые руководители тяготеют к роли Исполнителя. Это и есть признак синдрома менеджера-игрока.

Разбор результатов теста позволяет выделить несколько ключевых факторов образующих психологический барьер при переходе из состояния Исполнителя (игрока) к состоянию Руководителя (менеджера). Эти факторы и порождают синдром менеджера-игрока.

1. Длина обратной связи. Исполнитель делает работу сам и может контролировать, как ход исполнения работ, так и качество результата непосредственно. Руководитель контролирует процесс и результат лишь опосредованно и вынужден доверяться исполнителю. Результат работы руководителя — это совокупность результатов подчиненных. И чем выше должность, тем длиннее обратная связь.

2. Скорость обратной связи. Исполнитель получает обратную связь сразу же после выполнения порученной работы, обратная связь короткая. Руководитель порой вынужден ждать результаты достаточно долго, особенно, если существует цепочка исполнителей или вклад в результат вносит несколько исполнителей. Как говорится, хуже нет, чем ждать и догонять.

3. Перфекционизм: качество результата подчиненных. Очень часто в руководители переводят лучших исполнителей. Такие руководители привыкли к высокому качеству результата, к тому, что лучше них исполнительскую работу никто не сделает. Но теперь приходится довольствоваться менее качественным исполнением работ. Приходится привыкать к «удовлетворительному исполнению» работ, к тому что «лучшее — враг хорошего». Если качество работы (результата) подчиненного составляет 80% от эталона (исполнения работы руководителем), этого достаточно.

4. Снижение собственной эффективности и результативности. Молодой руководитель уже не может уделять работе исполнителя то же время, что и раньше, поскольку у него появляются другие задачи и другая работа. Как Исполнитель, он становится хуже. Но и как руководитель он еще не состоялся. Появляется ощущение провала. Здесь важно понимать, что снижение эффективности и результативности при переходе от Исполнителя к Руководителю — это нормально. И относиться к этому спокойно.

5. Отсутствие инструментов руководителя. И это естественно, руководителями не рождаются, ими становятся. Собственно с этой целью и проводится обучение молодых руководителей.

По материалам Subscribe.ru

Óçíàòü åùå áîëüøå î òàéì-ìåíåäæìåíòå Âû ñìîæåòå èç êíèã Ãëåáà Àðõàíãåëüñêîãî. Ïîëó÷èòü ÁÅÑÏËÀÒÍÎ!