Синдром установки на неудачу скачать
Чем больше человек знает, тем очевиднее для него, насколько эти знания скудны (вспомним приписываемое Сократу «Я знаю, что ничего не знаю»). С тем же успехом этот закон работает и наоборот: чем меньше человек знает, тем увереннее он в своих знаниях и их безграничности. Сегодня перевели статью о когнитивном искажении раздутой самооценки и иллюзии компетентности — так называемом эффекте Даннинга-Крюгера. Вместе с главным редактором Knowing Neurons Кейт Фейлхабер разбираемся, почему некоторые люди не могут адекватно оценивать свои умения, когнитивные способности и уровень популярности, к каким последствиям это может вести и что отличает по-настоящему компетентных людей.
Однажды в 1995 году крупный здоровый мужчина среднего возраста ограбил два банка Питтсбурга средь бела дня. На нём не было маски или какой-либо другой маскировки, и он улыбался, глядя в камеры видеонаблюдения, прежде чем выходить из каждого банка. Позже той ночью полиция задержала потрясенного преступника Макартура Уилера. Когда ему показали записи с камер, Уилер смотрел в недоумении.
«Но на мне же был сок», — пробормотал он.
Видимо, Уилер считал, что нанесение лимонного сока на кожу делает его невидимым для камер видеозаписи. Ведь лимонный сок используется в качестве невидимых чернил, поэтому, по логике Уилера, пока он не находится рядом с источником тепла, он должен быть полностью невидимым.
Полиция пришла к выводу, что Уилер не был сумасшедшим или под воздействием наркотиков — просто он глубоко заблуждался.
На эту историю наткнулся Дэвид Даннинг из Корнеллского университета, который заручился поддержкой своего аспиранта, Джастина Крюгера, чтобы разобраться, что же тогда произошло.
Они рассуждали, что хотя почти все позитивно расценивают свои способности в различных социальных и интеллектуальных сферах, некоторые люди склонны ошибочно их завышать.
Эта иллюзия уверенности сегодня известна как «эффект Даннинга-Крюгера» и описывает когнитивное искажение раздутой самооценки.
Чтобы исследовать этот феномен в лаборатории, Даннинг и Крюгер разработали несколько экспериментов. В одном исследовании они задали студентам ряд вопросов о грамматике, логике и юморе, а затем попросили каждого респондента оценить свои результаты в целом, а также их относительный рейтинг по сравнению с другими студентами. Примечательно, что студенты, набравшие самый низкий результат в познавательных задачах, всегда переоценивали, насколько хорошо они справились. И наоборот — те учащиеся, что занижали себе оценку, выполняли задания лучше, чем две трети остальных.
Читайте также Парадоксы интеллекта: почему умные люди совершают глупости?
Эта «иллюзия уверенности» простирается на сферы за пределами университета и пронизывает реальную жизнь.
В следующем исследовании Даннинг и Крюгер покинули стены лаборатории и отправились на стрельбище, где они опрашивали любителей стрельбы о безопасности оружия. Аналогично их предыдущим результатам, те, кто отвечал на наименьшее количество вопросов правильно, безумно переоценивал свои знания об огнестрельном оружии.
За пределами фактических знаний, эффект Даннинга-Крюгера можно также наблюдать и при оценке людьми множества других личных способностей.
Если вы посмотрите любое шоу талантов, то можете заметить шок на лицах участников, которые не прошли кастинг и были отклонены судьями.
Может показаться забавным, когда люди действительно не подозревают, насколько вводят себя в заблуждение своим же собственным мнимым превосходством.
Безусловно, для нас характерно переоценивать свои способности. Одно исследование показало, что 80% водителей оценивают свои навыки вождения выше среднего, что является статистической невозможностью. И подобные же тенденции наблюдаются, когда люди оценивают свою популярность и когнитивные способности.
Проблема в том, что, когда люди некомпетентны, они не только приходят к неправильным выводам, но, кроме того, они лишены возможности осознавать свои ошибки.
Одно исследование студентов, которое длилось в течение семестра, показало, что успевающие ученики могли хорошо прогнозировать свою эффективность на экзаменах, основываясь на результатах прошлых оценок. Однако самые отстающие учащиеся не признавали своих проблем, несмотря на явные и неоднократные негативные оценки со стороны преподавателей. Вместо того чтобы оказаться в замешательстве, в недоумении или задуматься о своих неверных подходах, несведущие студенты настаивали на своей правоте.
Как писал Чарльз Дарвин в «Происхождении человека» (1871):
«Невежество чаще порождает уверенность, чем знание».
В своем классическом исследовании Даннингу и Крюгеру удалось пронаблюдать, что действительно умные люди не в состоянии точно оценивать свои способности. Те студенты, чьи когнитивные показатели были в верхнем квартиле ⓘВерхний квартиль – часть набора данных с наиболее высокими значениями в статистических исследованиях., недооценивали свою относительную компетентность. Такие студенты полагали, что если задачи им даются легко, то, должно быть, они являются легкими и для всех остальных.
Это так называемый «синдром самозванца», и его можно сопоставить с еще одним аспектом эффекта Даннинга-Крюгера, который проявляется тогда, когда ученики с высокими показателями не могут распознавать свои таланты и считают, что другие не менее компетентны.
Читайте также «Поймай меня, если сможешь»: что такое синдром самозванца
Разница в том, что действительно компетентные люди, в отличие от некомпетентных, открыты для критики и в состоянии корректировать свою самооценку, исходя из соответствующей обратной связи.
И в этом кроется ключ к неразумному поведению того грабителя банка. Иногда мы пытаемся делать вещи, которые ведут к благоприятным результатам, но иногда — как идея с лимонным соком — наши подходы несовершенны, иррациональны, нелепы или просто глупы.
Фокус заключается в том, чтобы не обманываться иллюзией своего превосходства и систематически пересматривать свою компетентность.
В конце концов, как говорил Конфуций,
«Истинное знание — это знание о невежестве».
Эта статья впервые была опубликована в журнале Aeon под заголовком «What know-it-alls don’t know, or the illusion of competence» с лицензией Creative Commons.
Взяо отсюда: https://monocler.ru/effect-danninga-krugera/
Источник
Подчиненный не укладывается в срок, допускает просчет или проводит слабую презентацию. Вы как его непосредственный руководитель чувствуете за это ответственность и решаете уделить ему внимание. Но к еще большему вашему раздражению, чем больше вы помогаете, тем хуже ваш сотрудник выполняет работу.
В чем же причина этого феномена? Обычно мы виним кого угодно, только не себя. Сотрудник не понимает суть работы, не нацелен на успех, не может выделить приоритетные задачи или выбрать правильное направление. Но так ли это?
По исследованиям, проведенным Жаном-Франсуа Манзони (бизнес-школа IMP) и Жаном-Луи Барсу (INSEAD), данная ситуация в большинстве случаев сформирована самим руководителем. Менеджер (хоть и случайно и даже с лучшими намерениями) является ответственным за недостаточные успехи своих подчиненных. Каким образом? Порождая и закрепляя процессы, которые заставляют так называемых «более слабых исполнителей» терпеть неудачу. Они назвали этот феномен синдромом установки на неудачу.
Причины формирования синдрома установки на неудачу
Что заставляет руководителя запускать данный процесс? Причина кроется в том, как руководитель оценивает, кто в его команде является хорошим, а кто «более слабым» сотрудником. Этому феномену в середине 1970-х годов было посвящено множество исследований.
По оценкам топ-менеджеров, более слабые исполнители обычно бывают:
- — менее активны, энергичны, не склонны выходить за пределы своих обязанностей;
- — менее самостоятельны, не берут на себя ответственность, «приходится думать за них»;
- — менее коммуникабельны — «из них все приходится вытягивать»;
- — не могут предвидеть проблемы и иногда скрывают их;
- — более ограничены — теряются в деталях и не видят широкой перспективы;
- — создающие проблемы: создают проблемы, но маловероятно, что придут с их решением.
При этом менеджеры обычно соглашались, что и сами ведут себя по-разному с сильными и слабыми сотрудниками (табл. 1)
Если проанализировать таблицу, то может показаться, будто поведение босса абсолютно логично. Ведь более слабому и неопытному сотруднику необходимо помочь прояснить ситуацию, дать четкую инструкцию и проконтролировать ее исполнение. Это азы менеджмента. Однако в реальности все же оказывается сложнее. Ведь таким образом руководитель демонстрирует недоверие к способностям своего подчиненного и провоцирует в нем несамостоятельное и безынициативное поведение. А такое поведение подчиненных в свою очередь заставляет руководителя испытывать разочарование в своем подчиненном.
Механизм формирования синдрома установки на неудачу
Итак, создается порочный круг. Сотрудники обычно весьма чутко реагируют на поведение руководителя, поэтому часто непосредственная реакция более слабого исполнителя на мелочную опеку или ненужную помощь — уменьшение контактов с боссом. К сожалению, это оказывается первым, что менеджер замечает. Увеличившееся расстояние между руководителем и подчиненным снижает чувствительность руководителя к трудностям, с которыми сталкивается подчиненный, или к успехам, которых тот достигает. Это также снижает уверенность руководителя в том, что подчиненный все держит под контролем, усиливает его беспокойство за конечный результат и заставляет более жестко контролировать сотрудника. Взаимодействие становится все более болезненным для подчиненного, он все больше нервничает и стремится отдалиться. Таким образом, отношения между руководителем и подчиненным деградируют еще до того, как уровень выполнения работы подчиненным фактически снизится (рис. 1)
Ясно, что не все подчиненные сдаются или перестают контактировать. Многие сопротивляются. Они упорно работают, чтобы поддержать высокий уровень выполнения работы, проявляют обязательность и энергичность. И все же их шансы на успех остаются небольшими. Можно выделить три ключевые причины этого:
1. Трудно сохранять мотивацию. Подчиненным «из внешней группы» трудно произвести впечатление на руководителя, когда им поручают несложные задания и дают четкие инструкции. А чтобы получить похвалу, подчиненные должны представить какие-то исключительные результаты, которые удивили бы руководителя.
2. Легко переусердствовать. Сотрудники в стремлении получить похвалу устанавливают себе слишком высокую планку — занижают сроки исполнения или берут на себя больше задач, чем смогут выполнить. Печально, но эта стратегия еще скорее приводит к неудаче.
3. Трудно находиться в конфликтной ситуации. Для борьбы за возврат позиций необходима значительная решимость: «Я покажу этому боссу, на что я способен!». И велика вероятность, что такая решимость будет воспринята как агрессивность или преднамеренная провокация.
Итак, как видим, вырваться из этого порочного круга и изменить ожидания менеджера очень сложно. Но и это еще не все.
Подчиненные также способствуют сохранению синдрома установки на неудачу, который «запустил» менеджер. Обычно для этого используется 5 типов поведения:
1. Никогда не давать руководителю ни единого шанса. Подчиненный интерпретирует решения руководителя или его поведение исходя из того, что он некомпетентен и несправедлив.
2. Везде видеть глупость. Плохое отношение в прошлом создает ожидания и на будущее. Подчиненный во всем видит негатив и подбирает обвинительные доказательства, где только можно.
3. Навязывать проблемы. Подчиненный никогда не приносит хорошие новости и предлагает только трудные решения. Если подчиненный просит о встрече, руководитель может быть уверен, что она сулит неприятности.
4. Спорить по каждому вопросу. Подчиненный чувствует себя обязанным указывать, что идет не так, даже в тех областях, которые его не касаются.
5. Скрипит, как испорченная пластинка. Жалоба становится образом жизни. Люди перестают обращать особое внимание на его комментарии. Он чувствует себя в ловушке.
Результат влияния синдрома установки на неудачу
Сумма затрат от синдрома выглядит так: эмоциональные и профессиональные потери подчиненных, связанное с работой психологическое напряжение как руководителя, так и членов команды, которые оказались вовлеченными в перекрестный огонь, деморализующие последствия для других сотрудников, передаваемые дальше вниз по цепочке, ухудшение работы с персоналом (табл. 2).
Так что, сложив затраты, мы явно имеем проблему.
Рецепт разрушения синдрома
Лекарства от синдрома очень просты и, как это ни странно, знакомы всем менеджерам: правильно поставленная задача, правильно проведенная мотивационная беседа, адекватные инструменты контроля и грамотно проводимые совещания.
Но основной секрет, почему синдром установки на неудачу тем не менее так распространен, в том, что большинство руководителей просто не замечают эту проблему.
И это объяснимо. Ведь осознание проблемы влечет за собой необходимость ее решения.
А решение требует больших эмоциональных вложений со стороны руководителя и необходимость преодолеть вполне понятное нежелание разговаривать «по душам» с неприятными подчиненными.
Нами в «ПриватУниверситете» в 2008 году был разработан тренинг, посвященной данной проблематике: «Алхимия успеха, или как быть успешным менеджером». На тренинге мы не просто обсуждаем инструменты работы с подчиненными — с ними наши руководители уже хорошо знакомы из курсов по менеджменту и управлению людьми.
Основной акцент в обучении мы делаем на умении распознавать синдром установки на неудачу у себя и своих подчиненных, отслеживать свои реакции и работать с тремя перспективами эффективности руководителя: личным успехом, успехом своих подчиненных и успехом всей команды.
В нашей концепции личный успех связан со следующими умениями:
- — умение правильно выстраивать свои жизненные приоритеты;
- — осознание и принятие личной ответственности за происходящее с менеджером в профессиональной и личной жизни. Это особенно важный момент для последующего этапа обучения: построение эффективных отношений с каждым из своих подчиненных и командой в целом;
- — осознание своих ограничений и парадигм и инструменты работы с ними. Это один из важнейших факторов, влияющих на отношения с окружающими, умение справляться с ярлыками, которые мы сами навешиваем на своих сотрудников, а также умение посмотреть на себя глазами своих подчиненных.
После того как руководители проанализировали свое поведение, ограничения и ошибки в восприятии подчиненных, мы переходим к этапу разрушения синдрома установки на неудачу у подчиненных сотрудников. И здесь есть несколько правил.
1. Руководитель должен создать нужные условия для обсуждения. То есть во время встречи руководитель должен не просто обсуждать производственный процесс, но признать наличие напряженности в отношениях с подчиненным. Важно также и место встречи. К примеру, встреча без галстуков и вне кабинетов поможет сотруднику чувствовать себя более свободно и обсуждать проблему более открыто.
2. Руководитель и подчиненный должны прийти к взаимному пониманию определенных направлений работы, в которых подчиненный работает плохо, и отметить те стороны, где он справляется на высоком уровне.
3. Руководитель и подчиненный должны договориться о причинах слабого выполнения работы. Часто оно вызвано именно поведением руководителя, и тогда менеджер должен быть готов принять данный факт и изменить свое поведение.
4. Руководитель и подчиненный должны достичь взаимного согласия о целях выполнения работы и о дальнейшем развитии их отношений. Важно, чтобы лечение включало конкретные действия обеих сторон.
5. Руководитель и подчиненный должны договориться о более открытых взаимоотношениях на будущее. И цель здесь не в том, чтобы периодически проводить подобные встречи «на высшем уровне», а скорее в том, чтобы избежать потребности в этих встречах в будущем.
6. Руководитель должен следовать договору, который был согласован, — не как часть начального вмешательства, а как существенная часть процесса.
И наконец, главное правило, которое делает возможным построение эффективных отношений со своими сотрудниками: кто смел, тот и побеждает! То есть эту беседу необходимо все-таки провести.
Рецепт построения эффективной команды включает в себя инструменты грамотного управления различиями:
- — умение слушать;
- — умение находить общее, а не различия;
- — умение создавать сеть поддержки.
Ведь именно различия и создают эффект синергии — главный показатель успешности команды и ключевой генератор результатов организации в целом.
- Ваша оценка статьи: Полезна?
Дорогу полезным статьям!
Эксперты:
Роман Баннов
Методы и инструменты предупреждения профессионального выгорания сотрудников
>’);
>’);
>’);
Источник
Сейчас мы поговорим о ситуациях, которые, увы, есть в жизни практически каждого мужчины. И пусть он об этом никогда не рассказывает, пусть он клянется и божится, что у него все всегда проходило бес сучка и задоринки, не верьте. У каждого мужчины хоть раз в жизни в самый ответственный момент не вставал член или или происходило, что-то подобное.
Одни особо не зацикливаясь на данном явлении на следующий раз исправлялись и вскоре забывали, что с ними это вообще когда-то произошло. Но бывают ситуации с худшим развитием событий, а именно, когда это явление, однажды случившись, въедалось в память и с каждым разом запускало одни и те же механизмы опять и опять, а именно пропадала эрекция перед сексом. И с каждым следующим разом все только усугублялось этим страхом, страхом и ожиданием сексуальной неудачи. Какие механизмы запускаются, как и почему? Об этом мы как раз и поговорим сейчас и узнаем как победить синдром тревожного ожидания сексуальных неудач или СТОСН. На чем основана техника преодоления сексуальных неудач?
Сексуальные неудачи к сожалению бывают в жизни у каждого мужчины. Одно дело, если однажды претерпев какую-то неудачу, связанную не с вашими какими-то сексуальными проблемами, а с чисто внешними проблемами (были слишком напряжены, находились в состоянии стресса, сработал тот самый знаменитый синдром менеджера, настолько занятого, что уже секс начинает отходить на третье, пятое, седьмое, десятое, пятнадцатое место), просто претерпев одну неудачу, в следующий раз, как говорится, оказались на высоте. К сожалению, бывает по-другому. Знаете, ведь в цирке, в цирковом искусстве, если артист сорвался с лонжа, от него требуют немедленно лезть туда же, потому что страх, если он начнет въедаться в душу, он имеет тенденцию разрастаться. А если он отложит это повторное выступление со своим рискованным номером, он может рисковать тем, что больше никогда не залезет туда, под купол цирка.
Но у вас же нет возможности немедленно после сексуальной неудачи бежать и совершать что-то новое, и поэтому получается, что, как снежный ком, нарастает: первая, вторая, третья неудача, а дальше… ой, как тяжело дальше. Сколько раз я вас лечил, дорогие мои, которые приходили чуть ли не с мыслями о самоубийстве, хотя проблема не стоила выеденного яйца, если к ней, конечно, апеллировать, обращаться с точки зрения современной психотерапии, а не увещевательной психологии, которая говорит: «Ничего-ничего, не страшно, с этим тоже можно жить, многие живут, и ты тоже будешь жить».
То, что я сейчас покажу вам, не является абсолютной панацеей от лечения всех ситуаций, связанных со срывами, которые повторяются, но этот великолепный способ как минимум в 80-85 % случаев обеспечит вам преодоления синдрома тревожного ожидания сексуальных неудач и обеспечит дальнейшее нормальное, эффективное сексуальное поведение. Более того, если вы просто будете это некоторое время практиковать, а парадокс заключается в том, что это ставится с одного раза, то тогда ваше поведение может быть просто безупречным. 1 шаг: представьте свои неудачи как фильм
Вы только сейчас немножко напрягитесь, напрягите ваше сознание, возьмите листик бумаги и ручку, потому что техника, которую я вам изложу, достаточно проста, но немножко утомительна в описании. Правда, я немножко облегчу вам жизнь, потому что сейчас вы просто-напросто вспомните три своих неудачи, там где у вас не получилось.
Представьте это как фильм, который вы будете смотреть со стороны, вы будете видеть себя в неудаче, и когда вы возьмете три этих неудачи и представите их, возьмите первую неудачу, разверните ее как фильм, но только очень своеобразно. Ведь он как бы состоит из двух отрезков.
Отрезок первый: все было хорошо – была прелюдия, были поцелуи, были ласки, была нежность, был явный намек на то, что все и дальше будет хорошо, а дальше – как отрезало. Жалкие попытки хоть что-то совершить, может быть даже не укоризненный, но, увы, такой понимающий, что прям повеситься хочется, взгляд вашей партнерши, прочее, прочее, прочее. Вы поняли? Нас интересуют вот эти две ситуации: все еще было хорошо и все уже стало плохо. Правильно? 2 шаг: ищем триггер – точку бессилия
Теперь внимание, очень интересный момент. Как бы укрупните те кадры, которые непосредственно предшествовали тому, когда вы оказались, простите, несостоятельными. Вот предшествующий момент, потому что за 15 секунд, за 3 минуты, редко больше, вы уже знали – ничего не получится. В вас вспыхнуло это знание: Боже, не выйдет, Боже, что происходит! Это не то, не получится!
Мы ищем то, что на жаргоне нейролингвистической психотерапии (прошу не путать с другими дисциплинами) называется триггер. Та точечка, когда включается ваша реакция бессилия. Помните мультфильм о волке, которого собака пригласила… собаку начали убирать на пенсию, и она пригласила волка, чтобы обоим было хорошо. Волк сымитировал похищение ребенка, собака его отбила, потом она пригласила волка в хату, тот начал есть, а дальше началось нехорошее: волк начал всем громогласно говорить: «Щас спою!». Вот «Щас спою!» волка – это и есть триггер, который вы должны найти, то, что включает дальше реакцию вашего бессилия.
Вас не интересует, что происходит в глубинах вашего бессознательного, ваша задача – найти этот триггер. Как правило, он, как мы говорим, кинестетический, это ощущение. Странное ослабление члена, или может быть странное чувство ватности тела, или может быть какое-то странное чувство, что в член как будто бы кто-то ввел анестезирующее вещество – вы ничего не ощущаете, вы не можете это сделать. Запомните это ощущение. Запомнили? Теперь осталось сделать элементарную вещь: проверить, один ли у вас триггер на вашу неудачу или у вас несколько триггеров. В 99 % случаев ваше бессознательное фиксирует неудачи одним и тем же триггером. Теперь вы поняли, зачем нам вторая и третья ситуации? 3 шаг: убираем сексуальную неудачу
Берете вторую ситуацию, точно так же разделяете: все было хорошо, все стало ужасно; смотрите, что было перед этим, выясняете: черт! то же самое ощущение внизу живота. Берете третью ситуацию, смотрите: опять то же самое. Успокойтесь. Значит, синдром тревожного ожидания можно достаточно легко решить, потому что на самом деле если у вас единственный триггер, то сейчас мы вас как бы переключим. Это будет немножко утомительно, но не для меня, для вас, зато чрезвычайно полезно.
Итак, опять возвращаемся к первой ситуации. Вы уже знаете, что вот есть точка полного срыва, а вот есть триггер, когда вы знали, что вы сорвались. Так вот, возьмите воображаемые ножницы и отрежьте посередке таким образом, чтобы триггер остался, но неудача не произошла, – вы поняли? это крайне важно. Даже если есть там 5 секунд, там всегда есть зазор. Триггер, но не неудача. Неудача не успела начаться. Это крайне важно, потому что если вы захватите момент сексуальной неудачи, можете не работать, вы ошиблись, техника не сработает. Вы уже запустили то поведение, которое должно следовать за триггером.
А вот теперь, когда у вас остался этот кусочек, вот этот нехороший кусочек, можете даже мысленно торжественно сжечь на каком-то жертвенном огне или выбросить в мусорную корзину, чтобы самому себе сказать: «Сексуальная неудача больше не повторится!». А вот эту часть – все хорошо, триггер… Вообразите, как это должно было происходить, если бы все было хорошо, если бы вы были на высоте, изобретательны, романтичны, нежны или страстны. Представьте все это картинкой, если бы все было хорошо, и когда представите ее в доподлинности, приклейте, приклейте! Вот триггер, а вот совершенно новый вариант поведения. И уберите монтажный стык, затрите его. Ясно? 4 шаг: повторяем и запоминаем новое поведение
Теперь перед вами потрясающе интересная картина: то, что раньше нам мешало, теперь нам будет помогать, она будет включать не старое поведение, а новое поведение, в котором все будет очень и очень даже хорошо. И теперь осталось сделать немногое, вот только это немногое вы будете делать через некоторое время 9 раз, не надо удивляться. Со стороны видя себя в этом новом поведении: вот все хорошо, вот триггер, ох, как я, вот это да, вот я даже так! Три раза посмотрите это от начала до конца. Это нужно, чтобы ваш мозг, ваша нейросеть запомнила новое поведение.
Теперь сделайте следующее: берите фильм и как бы надевайте его на себя. Оказывайтесь в первом кадре фильма в своем теле, нажимайте воображаемую кнопку play и проходите весь фильм внутри. То есть если так в первом случае вы были режиссером, сейчас вы стали актером внутри этого фильма. Убедившись, что все нормально, а ведь как интересно, всегда есть возможность если что-то ненормальное, выйти и подправить фильм, правильно, на то вы и режиссер, дальше вы занимаетесь немного зубодробительной процедурой. Помните, я сказал – 9 раз. Так вот для того чтобы вас подстраховать и даже перестраховать от неудач, по каждой из ситуаций – первая, вторая, третья, вы сделайте, приклейте после триггера по 3 новых варианта поведения.
Первая ситуация: приклеивайте «я был романтичен и нежен». Дублируйте опять: все хорошо с триггером, приклейте «я был страстен и жизнерадостен». Приклейте третью ситуацию: «я на самом деле был немножко брутален и мужественен». После чего берете вторую ситуацию, точно так же отрезаете и точно так же приклейте к ней 3 новых поведения.
Вы еще не оценили, что я вам дарю в настоящее время? Вы не только избавитесь от неудачи, вы научите сами себя девяти новым вариантам сексуального поведения. То есть вы сможете быть и нежным, и страстным, и романтичным, и брутальным, и жестковатым, и страшно энергичным, и так далее. Если не хватает опыта, зайдите на соответствующий сайт, посмотрите, скопируйте это поведение оттуда, но только не забывайте, что это должны делать вы, а не специально нанятые для этого актеры. Вот, собственно, и все. После того как вы закончите, обязательно проверьте то, что получилось. У нас называется «перестройка в будущем», и делается достаточно несложно. 5 шаг: проверяем, получилась ли перестройка, в реальности
Представьте, что через некоторое время вы встречаетесь с женщиной, любимой или той, которая пока еще только желанная, – не важно, и запускайте вашу встречу как фильм. Просто смотрите: вот я пришел, вот подарил цветы, вот мы выпили, надеюсь, чаю, вот, вот, о… интересно. Если все прошло, как говорится, без сучка и задоринки, можно гарантировать, что точно так же произойдет и в реальности, потому что на самом деле самая интересная идея, которая с трудом доходит до большинства людей, это о том, что нашему бессознательному, нашей психике все равно, происходит это в реальности или происходит это в этаком виртуальном мире, потому что для нее все – виртуальный мир. Поэтому прокручивая новый сценарий в своей голове, вы прокладываете те рельсы по которым будет ехать ваш организм попав в воображаемую ранее ситуацию. То, что вам кажется реальным, для вашей психики там, внутри, такая же виртуальность как воображение.
И неслучайно один из экспериментов, который это доказал, выглядел примерно так: двум группам студентов было дано задание: первой группе – бросать баскетбольный мяч в кольцо, тренируя броски, был реальный мяч, реальное кольцо. Вторая группа стояла здесь же и с закрытыми глазами бросала воображаемый мяч в воображаемую корзину. Результаты: после двух недель тренировки точность бросков первой группы, которая бросалась, увеличилась на 21 %, а второй группы, которая это воображала – на 20 %. Никакой существенной разницы. «Переключение сценариев» – техника позитивного поведения
Возможно, вас заинтересует, как называется эта техника, которая позволяет эффективно преодолевать или СТОСН или синдром тревожного ожидания сексуальных неудач. Так вот называется она «переключение сценариев», и базируется она на простой вещи – у каждого из нас возникает и реализуется сценарий нашего поведения. Наше поведение на самом деле в нашей голове, в нашем бессознательном записано в виде этакого внутреннего видео. В виде этакого клипа, которому мы неукоснительно следуем, как бы катимся по тем дорожкам, которые уже прокатаны этим внутренним видео в нашей голове. И, к сожалению, если возникает сбой, этот сбой тоже прокатывается в виде сбойного сценария. Поэтому остается сделать только единственное – взять и переключить ваш сценарий на более благоприятный вариант.
Конечно, я немного облегчаю вам задачу и немножко упрощаю ситуацию, потому что на самом деле после этого сбоя в вас возникает некая сбойная часть. Понятие части иногда воспринимают как-то типа: как так, во мне многие части. Скажите, а вы когда идете, вы думаете о том, как вы двигаете ногами? У вас есть часть, которая когда-то в 7 или 8 месяцев научилась ходить, и теперь это автоматизированная программа вашего хождения. Если вы нормально и легко водите автомобиль, вы что, думаете о том, что сейчас нужно нажать на сцепление, сейчас на газ, сейчас переключить скорость и так далее? Вы все это делаете автоматически. Вся наша жизнь – это создание вот таких автоматических программ.
Есть части хорошие, мы их очень любим, но всякий раз, когда у нас возникает ситуация срыва, часто возникает часть, которая начинает панически… нет, не помогать нам решить эту проблему, а наоборот, запихивать нас туда. И на самом деле за этим стоит очень серьезная вещь, огромная система психотехнологий, работа с так называемыми самостоятельными единицами сознания, которые я страшно люблю, и которым посвятил даже последнюю книгу, кстати, довольно удачную. Но я не могу, сейчас во всяком случае, рассказать вам технологии приведения в порядок наших заблудившихся или просто даже блудящих частей. Я просто поясняю, что сейчас мы как бы ее немножко обходим, но на самом деле вашей травматической части мы просто объясняем: «Зачем ты делаешь так! Давай, сделай по-другому, это куда интереснее».
И поскольку части, как бы вы их ни ругали, обычно очень доброжелательны, с удовольствием согласны выполнять позитивное поведение, но вы же не рассказали им, какое позитивное поведение вам нужно. У вас же теперь в голове сплошная паника по этому поводу. Вот это вечный парадокс в нас, людях, мы не понимаем, что на самом деле даже самые хреновые наши части хотят нам сделать что-то хорошее, просто часто идиотским способом, а мы забыли им объяснить тот способ, который нас бы устроил.
Мы просто договорились с этой частью о том, что на стрессы она будет реагировать по-другому, и проблема была решена. Так вот и здесь: на самом деле я уже вам объяснил, что даже проблема алкоголизма может быть решена с помощью этой психотехнологии. И она обязательна в лечении алкоголиков. То есть мы берем ситуацию: все было хорошо, а вот – я сорвался. Точно так же разделяем и смотрим, в какой момент времени я уже знал: я сорвусь и уйду в запой. И вот к этому отрезая, мы подключаем совершенно другую форму поведения. Например, триггер прошел – оп! а я пошел в качалку. Триггер прошел – а я пошел в библиотеку.
После чего получается, что подсказывая новый вариант поведения, мы переключаем человека. Вот так-то, дорогие мои и решается проблема синдрома тревожного ожидания сексуальных неудач или как еще его называют СТОСН. Поэтому техника и называется «переключение сценариев», и хотя мне пришлось немножко приоткрыть завесу того, что там работает, только немного, я думаю, это будет вам интересно, для того чтобы понять, что все то, что я вам сейчас рассказываю, не является ни формой шаманства, ни какой-то там лапшой, которую собираются вам вешать на уши, а является квинтэссенцией современной психотерапии.
Источник